La Teoría de las Restricciones. De la teoría al hecho. 

Las organizaciones son sistemas complejos y con frecuencia, sincronizar los procesos, optimizar los recursos y modelar su comportamiento para el logro de una gestión acertada resulta ser tarea poco sencilla, que requieren de las variables críticas del sistema organizacional y de las relaciones entre las mismas.

Toda empresa es un sistema y, un sistema es cualquier cosa que tiene componentes, relaciones y una meta en común. La Teoría de las Restricciones fue desarrollada a finales de la década de los 80, con el fin de proveer a los tomadores de decisiones en las organizaciones, de un nuevo proceso de pensamiento que les permitiera encontrar soluciones sencillas a problemas aparentemente complejos a partir de la comprensión de los sistemas organizacionales y sus límites.

Si una empresa es un sistema, ésta debe gestionarse siguiendo la teoría de sistema, que es una ciencia estudiada con reglas muy claras. Una de esas reglas es que si uno busca lo óptimo local, está muy lejos de buscar el óptimo global, es decir; si nos ponemos a mejorar todos los componentes del sistema simultáneamente, probablemente no alcancemos la meta que deberíamos encontrar, y esto resulta muy frustrante para cualquier empresa.

 Una de las propuesta que ofrece La Teoría de las Restricciones es enfocarse en el punto que hay que mejorar y entonces podemos pasar a la definición de todos los días; una cadena es tan fuerte como el eslabón más débil; siguiendo esta filosofía debemos encontrar cuál es el eslabón más débil de un proceso en una empresa y mejorar en ese punto, recordemos que la velocidad de un proceso siempre será el proceso más lento, creando una restricción en el proceso que puede aparecer en cualquier área de la organización.

 El modelo de gerenciamiento en las empresas convencionales se direccionan en el control del costo, La Teoría de las Restricciones nos enseña que debemos cambiar el enfoque, no debemos direccionar nuestros esfuerzos en el control del costo, sino en generar dinero. Para generar dinero hay que trabajar con el cliente y en función del cliente, pero para que eso suceda debemos preparar la empresa para poder dar una respuesta a ese cliente, por tal motivo debemos preparar modelos operativos que sean ágiles, flexibles, capaces de responder a requerimientos constantes y cambiantes.

 Todo proceso de mejora, definitivamente, debe empezar siempre por la cabeza de la empresa. La Teoría de las Restricciones fundamentalmente dice a los directivos de las empresas que, para satisfacer las necesidades del mercado deben  trabajar con modelo tipo PULL y no empujando como tradicionalmente trabajan las empresas convencionales.

Estos modelos, desde el mercado que exige que las empresas sean flexibles y que entreguen pedidos completos, a tiempo, con calidad y al precio que el cliente está dispuesto a pagar, generan muchas más ventas, obteniendo resultados mucho más favorables.

 En las empresas se identifican –según las Teoría de las Restricciones– tres tipos de restricciones o limitaciones; las físicas, las políticas y las de mercado:

1. Las restricciones o limitaciones físicas, son aquellas que derivan de una variable que se puede vincular de manera fácil o evidente con un factor tangible del factor empresarial; limitaciones físicas pueden ser una materia prima, un proveedor, un canal de abastecimiento, una maquinaria que limita el desempeño del sistema en la obtención de sus objetivos, por tanto, en la obtención del beneficio;

2. Las restricciones o limitaciones de mercado son aquellas que se consideran externas a la organización y que están vinculadas normalmente con la demanda del producto; limitaciones del mercado puede ser la aparición de una oferta que sustituya o remplace mi producto y por tanto limite el desempeño del sistema;

3. El último grupo de restricciones o restricciones políticas son aquellas que se derivan de la adopción de prácticas, procedimientos o políticas por parte de la empresa, contraria a su productividad. Un ejemplo de restricción política puede ser la adopción de un sistema de remuneración que desestimule a los empleados de la empresa, normalmente estas restricciones tienen efectos sutiles al principio y drásticos al final, lo cual implica que cuando notamos que es una restricción política entonces ya hemos disminuido bastante el desempeño de la organización en la obtención de los objetivos.

 La Teoría de las Restricciones es una metodología que se desarrolló para dar soluciones a las empresas y está compuesta básicamente por dos partes, la primera parte es una metodología de resolución de problemas de manera grupal y la segunda parte es una lógica operacional, el procedimiento para aplicar La Teoría de las Restricciones en las empresas consta básicamente de cinco etapas:

  •  La primera etapa es la identificación de la restricción, no podemos gestionar una restricción sin antes conocerla, para ello debemos realizar una revisión exhaustiva de todo el sistema y de sus componentes y las conexiones de esos componentes, identificando cuál es la restricción y caracterizarla;
  •  La segunda  etapa consiste en decidir cómo explotar la limitación o las limitaciones identificadas para el sistema; consiste entonces básicamente, en pensar en qué cambiar, cómo vamos en cambiar para hacer que el sistema logre el desempeño máximo a pesar de las limitaciones, conociendo cuáles son sus limitaciones o eliminado las limitaciones;
  •   La tercera etapa consiste en subordinar todo lo demás a la decisión anterior, es decir, en esta etapa debemos sincronizar los demás procesos y las demás decisiones que se tomen en la organización, con el objetivo de limitar o eliminar la restricción identificada, para esto debemos hacer un esfuerzo en concentrar todos nuestros recursos para eliminar esa limitación o restricción;
  •  La siguiente etapa es elevar la restricción; consiste básicamente en incrementar el desempeño del sistema a pesar del reconocimiento de la limitación, esto puede implicar la realización de inversiones o gastos y por tanto, no se sugiere qué emprender en esta etapa, a menos que las tres anteriores hayan sido llevadas a cabo de manera correcta y explotadas al máximo;
  •  La última etapa es volver al paso uno, partiendo de la premisa que todos los sistemas empresariales tienen al menos una restricción. En el momento que nos esforcemos por eliminar una restricción o limitarla seguramente aparecerán otras, entonces la metodología explica que debemos estar en constante revisión de cuáles son las limitaciones o restricciones del sistema y por eso se configura como un ciclo en que siempre volvemos al paso uno.

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