Una cadena de abastecimiento esbelta y eficiente

Cuando Hablamos de los procesos “esbeltos” muchos de nosotros lo vinculamos a fabricantes de autos y en especial a la marca Toyota. Pero no es correcto identificar el concepto esbelto como una innovación japonesa moderna. Cuando en realidad los elementos fundamentales de los procesos esbeltos vienen desde 1926 en la época de Henry Ford.

Tampoco el concepto Lean (esbelto), está relacionado a la industria de auto o la de manufactura en general. Los procesos lean pueden ser aplicados a los cuatros procesos de toda la cadena de abastecimientos (planeamiento, abastecimiento, manufactura y logística) pero no es fácil la implementación de un proceso esbelto, la adaptación exige disciplina, liderazgo y compromisos desde la más alta gerencia con todo el universo de empleado de la organización.

En resumen pensar esbelto es eliminar los desperdicio, que en Japón se la conoce como muda, la manufactura esbelta ataca 8 tipo de desperdicio. Creatividad sin uso, Partes defectuosa, Tiempos muertos, Sobre producción, Movimientos innecesarios de personas y control no efectivos de inventarios.

Aunque esta lista viene de los procesos de manufactura es fácilmente adaptable a las otras área la Definición de desperdicio son:

 Definicion de desperdicio

Es toda aquella actividad que no agrega valor al producto y por la cual el cliente no esta dispuesto a pagar.

  1. Sobreproducción. Este desperdicio se refiere a producir más de lo que el cliente nos esta demandando ó la cantidad que esta dispuesto a pagar, ya sea por un producto ó un servicio; se produce comúnmente al tratar de alcanzar un “estandar” de producción, para que la gente no este ociosa y para aprovechar al máximo la capacidad instalada en la línea de producción.
  2. Espera. Es común encontrar este tipo de desperdicio en una línea de producción al no tener un buen “balanceo de línea” ó dicho de otra manera al tener diferentes tiempos del ciclo de operación (TC, tiempo ciclo) entre las estaciones de trabajo en la línea de ensamble provocando que se creen los llamado cuellos de botella entre las operaciones y los tiempos de operación terminen mas pronto de los tiempos largos, obteniendo como resultado un tiempo de ocio en la operación rápida y una sobre carga de trabajo en las operaciones tardadas, estresando así el proceso al congestionar el flujo de los materiales en proceso (WIP).

También podemos detectar este desperdicio al no tener sincronía en la cadena de suministro al no estar en función de los requerimientos del cliente y la capacidad de producción (véase tiempo Takt) provocando cortos de materia prima lo cual no permite tener los componentes que conforman el producto terminado. Este fenómeno hace que el flujo de materiales en el proceso sufra interrupciones teniendo como resultado una pobre utilización de la capacidad instalada en el proceso y sobre todo el incumplimiento de algún requerimiento de nuestro cliente.

  1. Transportación. Este desperdicio se detecta en los procesos que tienen las operaciones distribuidas (Layout) de manera dispersa en el piso de producción y/o entre departamentos, e incluso plantas, con un orden de secuencia de operación difícil de interpretar u observar a simple vista (Véase diagrama de spaghetti), en un escenario de este tipo el material es llevado y traído de una estación de trabajo a otra trasladándolo por cientos de metros e incluso por miles de metros en algunos casos, teniendo como resultado, una baja eficiencia en el tiempo de manufactura y en el servicio al cliente, así como una pobre rastreabilidad de las ordenes de producción originando en algunos casos problemas de calidad de los materiales que conformen una orden de trabajo.
  2. Sobre-procesamiento. El producto durante su manufactura es transformado de acuerdo a las condiciones establecidas en un contrato celebrado con el cliente (Router) en el cual se especifica bajo que condiciones de operación se debe elaborar el producto y que características debe cumplir (Requerimientos de calidad); al momento de aplicarle recursos demás en el proceso de manufactura, así como desarrollar operaciones innecesarias que no agregar valor al producto, tendremos como resultado que toda actividad que no pague el cliente se convierte en este tipo de desperdicio.
  3. Inventario. Desde el punto de vista “negocio,” realmente el objetivo de la manufactura es producir “producto terminado,” listo para venderse al cliente, sin embargo en los sistemas de manufactura tradicionales (Push, batch, MRP, etc.) el inventario se mueve de manera lenta desde su estado primario, en proceso, e incluso en su fase final provocando que no se complete y se desarrolle el producto cuando el cliente lo requiere, teniendo como resultado un flujo pobre que hace que los inventarios crezcan al estancarse en las diversas fases del proceso provocando almacenes repletos de material en exceso, pies cuadrados utilizados en el almacenamiento en lugar de tener esas superficies trabajando en la manufactura de algún producto (Agregando valor), volviéndose obsoleto, y en última instancia estancando el flujo de dinero (Ver WIP management y flujo contínuo).
  4. Movimiento. El recurso más valioso de los procesos productivos es la gente que trabaja en los diferentes niveles de la operación (o al menos así debería de ser), sin embargo la falta de coordinación, definición y orden de las funciones de cada miembro del proceso hace que se desperdicie tiempo y movimientos en el traslado de una persona de un punto a otro sin agregar valor al producto, esto nos da como resultado un tiempo de manufactura mas grande de lo que realmente es. También encontramos este desperdicio en estaciones de trabajo en las cuales la secuencia de las operaciones no esta definida de acuerdo a las características de la naturaleza del producto y de la persona que lo transforma (Ver diseño de estaciones de trabajo altamente efectivas y manufactura celular).Estaciones de trabajo
  5. Retrabajo. Uno de los grandes objetivos de la manufactura esbelta es: “hacer bien las cosas a la primera oportunidad,” sin embargo en los proceso tradicionales (Push) ó que están iniciando en la implementación de la manufactura esbelta (también en técnicas de seis sigma) es común encontrar procesos poco robustos en los cuales no se cumple la regla y tenemos como consecuencia un alto índice de “costos de Calidad” como lo son el “Scrap, ” y el retrabajo, los cuales nos hacen volver a invertir en más recursos para la elaboración de los productos requeridos por el cliente, por ejemplo: Horas hombre, materiales, tiempo, etc. Encareciendo el producto o el costo de operación.
  6. Sub-utilización de la Gente. Como ya se mencionó el recurso más valioso de todo proceso es el ser el ser humano, es decir, la gente que labora en cualquiera de los segmentos de la cadena de suministro. Sin embargo en algunos centros de trabajo se manejan paradigmas que no permiten apreciar el valioso aporte que puede dar una persona que este desarrollando, desde una operación sencilla, hasta otra que realmente no tenga mucho que ver con la operación directa. El ser humano tiene un potencial magnífico, el cual aporta valor agregado a los procesos que tienen buenas prácticas de integración de equipos autónomos; en todo proceso de mejora (ver Kaizen) se debe incluir el punto de vista del experto que es la persona que realiza directamente la operación.

A estos 8 desperdicios le podemos agregar una más que sería:

  1. Egoísmo, falta de compromiso. Provocado por la falta de identidad, definición, y compromiso de las personas (ver miedos y compromisos).

 Estrategia de las 5s

¿Que es la estrategia de las 5S?

La clave de cómo manejar los desperdicios son las 5 S. Es una práctica de Calidad ideada en Japón referida al “Mantenimiento Integral” de la empresa, no sólo de maquinaria, equipo e infraestructura sino del mantenimiento del entorno de trabajo por parte de todos.

En  Ingles se ha dado en llamar “housekeeping” que traducido es “ser amos de casa también en el trabajo”.


El método de las 5´s hace referencia al principio de orden y limpieza. Esta ligada al principio de calidad total que se originó en el Japón a partir de la segunda guerra mundial, bajo la orientación de W. E. Deming hace mas de 40 años y está incluida dentro de lo que se conoce como mejoramiento continuo o gemba kaizen. Sus objetivos principales eran eliminar los obstáculos que impiden una producción eficiente, pero su desarrollo trajo aparejado una mejora sustantiva de la higiene y seguridad durante los procesos productivos. Su rango de aplicación abarca desde un puesto ubicado en una línea de montaje de automóviles hasta el escritorio de una secretaria administrativa, y se basa en una premisa básica “Cuando nuestro entorno de trabajo está desorganizado y sin limpieza perderemos la eficiencia y la moral en el trabajo se reduce”. Podemos esquematizar el método como:

Se llama estrategia de las 5S porque representan acciones que son principios expresados con cinco palabras japonesas que comienza con la letra S: _ Seiri. (Clasificar) _ Seiton. (Orden) _ Seiso. (Limpieza) _ Seiketsu. (Limpieza Estandarizada) _ Shitsuke. (Disciplina)

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